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Tomar Decisiones Efectivas

Tomar Decisiones Efectivas. Una Cuestión Planificada

Análisis de Paretto

Análisis por Comparación de a Pares

Análisis en Grilla.

Tomar Decisiones Efectivas. Una Cuestión Planificada

Una de las tantas exigencias que impone el rol de empresario es la de tomar decisiones de manera constante, pero habitualmente son muy pocos los que se detienen a considerar el proceso secuencial y sistemático que esto impone a fin de conseguir realmente efectividad a través de la decisión tomada.

Peter Drucker, en su libro “La decisión efectiva” refiriéndose a este tema recuerda:

“Una decisión, para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el resultado de un proceso sistemático, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisos.”

No tener presente esta sentencia puede llevar al empresario a perder de vista ciertas cuestiones importantes del problema a tratar y de las posibles alternativas de solución, o si estas son o no adecuadas a las necesidades de la empresa.

Conforme a la propuesta de Peter Drucker, todos los empresarios deberían seguir una secuencia sistemática para la toma de decisiones en sus empresas. Este experto de fama internacional sugiere el siguiente orden secuencial:

a) clasificación del problema
b) su definición y delimitación
c) especificar las condiciones que deben cumplir las posibles soluciones
d) tomar la decisión
e) llevarla a cabo en la realidad (ejecutarla) y controlar su ejecución y
f) retroalimentar la información obtenida

El cumplimiento serio y sistemático de esta planificación, le garantiza, en cierta manera y en un alto porcentaje, al empresario, una real y cierta efectividad en la toma de decisiones empresariales.

Quizás el paso más difícil sea el primero ya que hay que contar con cierta experiencia para reconocer y clasificar el problema. El empresario puede encontrarse ante un problema nuevo - no imaginado - o ante un problema genérico de características tanto generales como individuales. Se podrían clasificar en cuatro (4) tipos:

Es conveniente fijar una regla, política o principio que sea aplicable a la mayoría de las decisiones de inicio referidas a los problemas genéricos, que deberían ser documentadas mediante tablas sistematizadoras de información. Si de esta manera se determina un sistema adecuado para iniciar el camino hacia la toma de una decisión efectiva, las distintas manifestaciones de los problemas o por lo menos la gran mayoría, podrían solucionarse en forma estandarizada, adaptando dicha regla general a cada caso concreto.

Los problemas excepcionales o inéditos deben ser tratados individualmente, puesto que no puede formularse un principio general que los solucione. Es el empresario quien en estos casos decide y aplica los criterios, la evaluación y los puntos de vista para la correcta decisión que lleve a una efectiva solución del problema.

A fin de llegar a una decisión que sea efectiva es indispensable realizar una adecuada clasificación del problema a considerar. En su defecto, un error en la categorización del problema podría llevar a la toma de una decisión errónea y por ende, nada efectiva.

Algo similar puede suceder al intentar definir el problema a tratar. A fin de evitar caer en una definición razonable pero incompleta de un problema, es indispensable que la misma sea revisada repetidamente.

Es muy importante que al definir el problema se dirija la atención a los hechos o circunstancias atípicas que ocurren paralelamente; el empresario debe constatar que la definición adoptada explique todos y cada uno de los hechos observados, por lo que deberá comprobar si esto ocurre de ese modo en la realidad y en caso de presentarse otro acontecimiento atípico, deberá redefinirse el problema.

“El mayor riesgo no radica en definir equivocadamente el contenido del problema, sino hacerlo de manera incompleta.” (P. Drucker)

Después de haber recopilado suficiente información y confeccionado una corta lista de opciones posibles en cuanto a la especificación de las respuestas se refiere, falta elegir la mejor; muchas veces al llegar a este estado de cosas, ya se tiene claro cuál es la decisión idónea a tomar. O en su defecto, es muy probable que el empresario se haya inclinado, a lo sumo, por dos o tres de las opciones y haya descartado el resto.

Es necesario establecer las metas mínimas a alcanzar y las condiciones que debe satisfacer la decisión a tomar, por lo que, para que una decisión sea efectiva debe respetar estas condiciones límite.

LA RESPUESTA
Se debe tener presente de antemano que respuesta se busca conseguir al tomar una determinada decisión ya que de otro modo, aún tomando una decisión en principio efectivamente correcta, esta podría terminar siendo incorrecta a causa de un posterior cambio de los objetivos pretendidos, lo cual no sucedería si estos objetivos se hallan claramente especificados antes de tomar la decisión.

LA TOMA DE DECISIÓN
Se debe poner especial atención a fin de que la decisión a tomar no sea de las muchas “aceptables” que van a surgir al no cumplir estrictamente con las condiciones y objetivos fijados, si no que, por el contrario, la decisión tomada sea la “adecuada” para los parámetros establecidos a fin de conseguir los objetivos buscados. En otras palabras, se debe priorizar lo adecuado para alcanzar satisfactoriamente los objetivos perseguidos, y después considerar qué otras concesiones serían necesarias otorgar para que la decisión resulte aceptable.
Por lo tanto, para una correcta toma de decisiones de nada sirve comenzar desde lo que podría ser aceptable, porque de cualquier manera habrá que hacer concesiones y a la vez podría perderse la oportunidad de tomar una decisión efectiva.
Otra de las cuestiones que debe considerarse al tomar una decisión y que tiene mucho que ver con su efectividad final es establecer la manera en que ha de llevarse a cabo la concreción de la decisión. Hay que preguntarse: ¿quién - quienes? ¿qué? ¿cuándo? ¿dónde? ¿cómo? ¿con qué?

Es necesario determinar:

Es importante tener en cuenta que la actividad a desarrollar debe ser adecuada a la capacidad de las personas que habrán de ejecutarla; y que es indispensable que las personas que participen en dicha ejecución se comprometan realmente con ella.

CONTROL Y EVALUACIÓN
A fin de determinar si las suposiciones que se tuvieron en cuenta al planificar una toma de decisión fueron las correctas, se hace indispensable comprobar la validez y efectividad de la decisión ante el curso real de los acontecimientos.
Esto se realiza con la información proporcionada por las pruebas y comparaciones con la realidad que deben efectuarse sobre la expectativa que representa la decisión en sí misma, todo lo cual debe ser considerado bajo el concepto de que “la realidad cambia constantemente y que cualquier decisión, aun la más efectiva, terminará siendo obsoleta con el transcurso del tiempo”. ( Peter Drucker)

Hay que valorar riesgos y ventajas; también fijarse con mayor atención en las consecuencias de cada opción, no solo a lo que podría ocurrir en el peor o el mejor de los casos sino a las posibilidades internas. El análisis de las consecuencias no se centra en las posibilidades sino en resultados contrastados.

Hay que pensar en todas las áreas en las que pueden producirse consecuencias. Por ejemplo, puede haber consecuencias:

No hay que olvidar las consecuencias emocionales ya que si se es consciente de que la decisión puede afectar a alguien, se lo debe tener presente.
Se debe planificar sobre la base de lo se tiene certeza que ocurrirá y no sobre lo que se piensa que podría pasar.

Hay que centrarse en las consecuencias directas y seguras que tendrá la decisión y realizar las previsiones que cada caso requiera.

CONCLUSIÓN:
Toda decisión implica cierto componente de incertidumbre. Si se pretende esperar hasta obtener una garantía total nunca se tomará una decisión, lo que puede resultar tan nefasto como lo que tema que pueda ocurrir si escoge la opción incorrecta.

Procure obtener el máximo de garantías a través de una adecuada y concienzuda planificación pero siempre dentro de lo razonable y, luego, tome la decisión que considere será efectiva para su organización.

ANÁLISIS DE PARETTO

El Análisis de Paretto es una técnica muy simple que ayudará a que elijamos el más efectivo cambio a realizar.
Esta técnica utiliza el principio de Paretto - el que plantea la idea de que realizando solamente el 20% del trabajo podemos generar el 80% del beneficio que conseguiríamos al realizar todo el trabajo. El Análisis de Paretto es una técnica formal para encontrar los cambios que nos reportarán el mayor beneficio. Es útil cuando varios cursos de acción compiten por nuestra atención.

Para comenzar a realizar esta técnica, deberemos escribir una lista de cambios que podemos realizar. Si es una lista muy larga, agrupar los ítems en cambios relacionados.

Luego, asignar puntos a los ítems o grupos. El método de puntuación a utilizar depende del tipo de problema que estamos tratando de resolver. Por ejemplo, si estamos tratando de mejorar la rentabilidad, deberemos asignar los puntos en función de la rentabilidad de cada grupo que podamos generar. Si lo que queremos es mejorar la satisfacción de los clientes, deberemos puntuar según el número de quejas que elimina cada cambio.

El primer cambio a afrontar es aquel que tiene mayor cantidad de puntos. Éste tendrá que dar los mayores beneficios si lo resolvemos.
Para las opciones con las menores cantidades de puntos probablemente ni siquiera valgan la pena molestarnos - resolver estos problemas quizás nos cueste más que el valor de la solución que estamos buscando.

Ejemplo:
Un administrador encargado de un centro de servicio contra fallas encarga investigar por qué los clientes piensan que su servicio es pobre.
El consigue la siguiente retroalimentación de sus clientes:

El administrador agrupa todos estos problemas juntos. Entonces, asigna puntos según el número de quejas asociado a cada uno y ordena la lista:

Falta de entrenamiento del personal: ítems 5 y 6: 51 quejas
Muy poco personal: ítems 1, 2 y 4: 21 quejas
Organización y preparación pobre: ítem 3: 2 quejas

Haciendo el Análisis de Paretto arriba, el administrador puede ver que la gran mayoría de los problemas (69%) pueden ser resueltos mejorando las habilidades y capacidades del personal.
Una vez que esto está resuelto, será de mayor importancia aumentar el número de personas del equipo. Alternativamente, una vez que el personal comience a mejorar y por esto a resolver una mayor cantidad de problemas a través del teléfono, quizás la necesidad de nuevo personal disminuya.
Esto luce como si los comentarios acerca de una pobre organización y preparación sean excepcionales, y pudieran ser causados por problemas en la aplicación de controles del administrador.

Llevando a cabo un Análisis de Paretto, el administrador es capaz de poner el foco en el entrenamiento como cuestión principal, antes que en desperdiciar el esfuerzo en tomar más personal o en posiblemente adquirir e instalar un nuevo sistema informático.
Esta técnica no sólo nos muestra los más importantes problemas a resolver, también nos da un puntaje que muestra cuan de severo es el problema.

arriba

ANÁLISIS POR COMPARACIÓN DE A PARES

Esta técnica nos ayuda a conocer la importancia relativa de una opción con respecto a las otras. Es particularmente útil cuando no tenemos información objetiva sobre la cual basarnos.
Esto hace fácil la elección del problema más importante a resolver, o seleccionar la solución que nos dará la ventaja más grande. El análisis por Comparación de a Pares nos ayudará a fijar prioridades cuando hay conflicto en los recursos demandados.

Para utilizar esta técnica, primero hay que listar las opciones. Luego, hacer un cuadro con cada opción como encabezado de columna y fila.
Utilizar esta grilla para comparar cada opción con las otras, una por una. Para cada comparación, decidir cual de las dos opciones es más importante, y luego asignar un puntaje para mostrar cuanto más importante es.
Podremos entonces consolidar estas comparaciones para que cada opción dé un porcentaje de importancia.

Seguir los siguientes pasos para utilizar esta técnica:

Finalmente, consolidar los resultados sumando el total de todos los valores para cada opción. Podríamos también convertir estos valores a porcentajes del puntaje total.

Primeramente dibujó una tabla de Comparación de a Pares:

Ejemplo de Tabla de Análisis de Comparación de a Pares (sin rellenar):

Luego ella compara las opciones, escribe la letra de la opción más importante y asigna puntajes según la diferencia en importancia. Un ejemplo de cómo ella hizo esto se ve en la siguiente figura:

Ejemplo de Tabla de Análisis de Comparación de a Pares (completa):

Finalmente suma los valores de A, B, C y D, y convierte cada uno en un porcentaje del total:

- A = 3 (37.5%)
- B = 1 (12.5%)
- C = 4 (50%)
- D = 0

En este caso el Servicio al Cliente (C) es lo más importante y luego el intentar ganar mercados externos (A). La calidad no es una gran prioridad - quizás ya es bastante buena.

arriba

ANÁLISIS EN GRILLA

Esta es una técnica útil de usar para realizar buenas decisiones. Es más efectiva cuando tenemos un cierto número de buenas alternativas y varios factores a tener en cuenta.

El primer paso es listar las opciones y los factores que son importantes para realizar las decisiones. Anotarlos en una tabla, con las opciones como etiquetas de las filas y los factores como encabezados de las columnas.

Luego, calcular la importancia relativa de los factores en nuestra decisión. Expresar esto como números. Podemos utilizar esto para pesar nuestra preferencia por la importancia de los factores. Estos valores pueden parecer obvios, pero si no lo son, podemos utilizar la técnica anterior de Comparación de a Pares para estimarlos.

El próximo paso consiste en recorrer la tabla y asignar puntajes a cada opción según la importancia de cada factor en la decisión. Asignar a cada opción puntajes desde 0 (pobre) a 3 (muy buena). Hay que notar que no tenemos por que asignar diferentes valores a cada opción, si ninguna de ellas es buena para un factor particular en nuestra decisión, entonces todas las opciones deberían tener el puntaje 0.

Luego, multiplicar cada uno de los puntajes por el valor de la importancia relativa. Esto nos dará el peso global correcto para la decisión.

Finalmente sumar estos pesos para cada una de las opciones. La opción que tiene el mayor puntaje es la elegida.

Ejemplo:
Un fanático del windsurf está pensando en cambiar su automóvil. Necesita uno que no solamente le permita llevar la tabla y las velas sino también realizar viajes de negocio. Siempre ama además sobrepasar a los autos deportivos. Ninguno de los automóviles que puede encontrar es bueno para las tres cosas.

Sus opciones son:
· Un auto de calle
· Un confortable “auto familiar”
· Una camioneta
· Un coche deportivo

Los criterios que quiere considerar son:
· Costo
· Capacidad para llevar las tablas manejando a una velocidad normal
· Capacidad de guardar las velas y el equipamiento en forma segura
· El confort haciendo largas distancias
· La diversión
· Buena apariencia y calidad en la construcción

Primeramente construye una tabla como la siguiente y asigna un puntaje de acuerdo a como la opción satisface cada factor:

Ejemplo de Análisis en Grilla

Luego, decide el peso relativo de cada factor. Multiplica esto por los puntajes anteriormente asignados y los suma:

Ejemplo de Análisis en Grilla

Esto da un resultado interesante, a pesar de aportar poca diversión, la camioneta puede ser su mejor opción.
Si esta persona aún se siente poco feliz con esa decisión, quizás el ha subestimado la importancia de uno de los factores. Quizás deba aumentar el peso de diversión a siete.

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